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從OD的火熱,看人力資源發展的三大趨勢
   2019-11-21 16:04:55    文字:【】【】【

  前段時間,小米宣佈了組織架構的調整,新設了集團的組織部,負責整個集團的中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和激勵考核,以及各個部門的組織建設和編制審批工作。
  小米是在中國繼阿裡和華為之後,第三家專門設立組織部的巨頭公司。
  從中我們可以看到一些趨勢,這和我們的人才供應鏈理論也是不謀而合的,對人力資源從業者和對企業管理者有一定的參攷價值。


  總體來說,可以看到三個重要的趨勢。


一、人才的地位越來越高
  第一個很重要的趨勢,人才的地位提升,人才是企業發展的目的。
以前我們經常說到,企業存在的目的是要盈利。作為一個商業機构,商業戰畧、商業模式,還要有產品和品牌價值等很重要,只有將產品銷售出去,才能賴以生存。
  而在今天,企業之所以存在,是為了“人”。一方面是因為人作為工具促進了企業的發展,只有前赴後繼地生產一批批的優秀人才,維持企業在市場中的地位,才可能讓企業得以生存。另一方面,人成為了企業發展的目的,而企業發展的歸宿就是為了“人”。
  《華為基本法》中,闡釋了人才的價值:“資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。”
  要是沒有這些優秀人才,那麼企業的商業戰畧、商業模式和產品等都沒法依附,在多變的市場環境中,這些外在的因素都是可以變化的。真正能够持續地領導組織走向基業長青的力量,就是企業內部持續不斷的內生人才。
  內生的人才,是評判組織是否有活力的重要標準。組織內生人才的能力,是組織可持續發展的根基,沒有內生人才能力的支持,組織就像一個空中樓閣。


二、幹部是企業的最重要資產
  第二個趨勢就是,在我們這麼多關鍵人才裡面,幹部是最重要的資產。
  企業應該源源不斷地將各級的幹部生產出來,優秀的領導幹部,不管他是哪個層級的管理,都是在人才梯隊裡面的,能力不一樣,所在的位置就不一樣。
  幹部的梯隊會對組織產生深遠的影響,他們在上一任幹部的基礎上,繼承發揚管理的思路,推陳出新,幫助組織持續不斷地去發展。
  幹部的貭素狀況和能力狀況,决定了這個區域、公司或者事業單元的業務發展的水准究竟有多好。
  小米要成為萬億營收的公司,首要做的就是源源不斷的幹部培養,特別是年輕幹部的輸送。雷軍說,“沒有老兵,沒有傳承。沒有新軍,沒有未來,讓每一個有能力、有抱負、有衝勁、敢擔當的年輕人,都能在戰爭中學習戰鬥,在戰鬥中快速成長。”
  要是沒有這種幹部人才做好策略的引導,帶領大家去實現組織的目標,去充分調動每個階層每個個體的主觀能動性,那麼組織即使有偌大的想法,也只是形同虛有。
  所以,幹部是企業最重要最覈心的資產,我們不能忽略幹部的人才供應鏈隊伍的建設。


三、HR的角色從管理轉變為生產和服務
  第三個趨勢,HR部門的角色會發生變化。
  人力資源部本身就是個舶來品,以前在我們國家,叫人事部或勞動人事部,人事部主要管幹部、勞動人事部主要管工人。
  而有了人力資源部之後,傳統的人力資源管理觀念取代了更傳統的人事管理。但是通常而言,談及HR,很多人都會認為這是一種事務性和官僚性的工作職能。
  甯高寧曾說過:從心態上,大部分人力資源部是一種管理心態,而不是服務心態。新型的人才管理觀則更突出戰略性、全域性、主動性等要素。
  華為成立總幹部部,與人力資源部權責分離。簡單來說,原來的人力資源部管規則制度的製定和監督,從人力部新分離出來的總幹部部,則管人、管執行。
  總幹部部,一方面是要去考慮組織的人才如何高效生產出來,在生產過程中能確保人才獲得足够重視,提高成才率;另一方面,是要有預見性地根據業務狀況提前做好儲備,做好無時差的人才補給,從而源源不斷地滿足業務的需求。
  因此,人力資源部門的工作,不應僅僅著眼於管理上面,而更應該著眼於生產和服務,更講求盈利為先、數據導向以及自我驅動,緊緊圍繞關鍵人才,提供服務。

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