创业31年，拥有300多家直营店，23000多名员工，年度销售额甚至达到50多亿元，西贝莜面村如今已经成为无法取代的餐饮巨头之一，以下是8条有关西贝成功的管理经验。

贾国龙表示，人其实都是靠长项发展的，企业也应该追击员工的长项，放大，再放大，促使员工用长项指导工作。至于短处，别耽误事就行。

李凤兰原来只是西贝六里桥歌队的带领人，有一天却突然被安排当新店店长。

她觉得自己只是一个唱戏的，根本没资格有这种“非分之想”。

但贾国龙说：“都说唱戏的人最难带，你能把歌队带得这么好，换了多少茬人，标准从来没降过，这个店长你一定能干好。”

有了贾国龙这番肯定，李凤兰背水一战。

业务外行，被员工瞧不起，那就一一学起，连洗碗也不例外；财务不懂、电脑不会，就熬到深夜，一遍遍跟着别人学；迎宾带客、传菜撤餐、现场调动、指挥售卖，李凤兰把每一个环节都亲身经历一遍。

经过两年折腾，定慧桥店提前3个月完成全年利润。

之后，李凤兰又接到开业１年、管理松散、营业能力极度有待提高的北京九十九顶毡房清河店。半年时间就扭亏为盈挣了870万，连续3年销售额过亿，每年实现利润2000多万。

提及这些经历，李凤兰说：“他要不发现我，激发我的潜能，谁知道我是谁？我也不知道我是谁。”

字里行间，是对贾国龙识才、惜才的感激。

员工犯错，企业兜底。贾国龙常说“谁犯错，谁成长”。人从错误中学到的最多，成长也最大。

西贝的传统就是因事修人。

王小华刚上任当店长时，1分钱没赚就让餐厅赔100万。然而即使这样，贾国龙也允许员工自由裁量。

在他看来，小干部经过大锻炼，将来就能当大干部。

结果王小华也确实没让贾国龙失望。

经过几年摔打，王小华成为西贝支部经理，在北京、山东开了4家门店，手下100多人的队伍，涌现出一批做事用心、能打硬仗的好苗子。

贾国龙说：“高级人才怎么管？不是‘管’着干活，是‘捧’着干活！我只想，我对他的开发、支持、激励够不够？”

高级人才本质上是靠自我引导的。企业对高层，万万不能“前边有肉，后边有狼”这一套，而是要有责任心、使命感、成就感。

原西贝顾问张兴旺，现在成为西贝“内脑”——操盘西贝数字化转型和新餐饮布局的高级副总裁，就是因为贾国龙不停地给予欣赏，一点一点带领着他向前。

他把一点事做得不错，就鼓励，再做，再鼓励。一次比一次放大鼓励、信任，最终引领、培养他成为接受重任的人。

世界上绝大多数公司只靠金钱激励员工做事，而伟大的公司由使命驱动。

如果组织里每个人都能找到自己的梦想，这个梦想与组织使命的方向一致，大家相互成就、共同追梦，那就是非凡组织。

贾国龙自信，“帮人圆梦”四个字里，有驱动大组织的独家法门。

西贝正自上而下在2万多员工中布局一件事：“梦想工程”——自上而下，让每位伙伴公开表达自己的梦想。

通过一层层激发、放大每一个西贝人的梦想，由梦想牵引，激发组织持续的动力。

西贝人很多学习培训的主题就紧扣“梦想工程”：西贝大学激活基层员工的梦想；“梦想启航特训营”激活店长和中高层骨干的梦想等。

西贝有13个创业分部，就有13位老板，13位在西贝摸爬滚打成长起来的“老大”。

贾国龙驾驭整个组织的管理哲学不是管控，而是德鲁克提出的“目标管理，自我控制”。

在战略方向一致的前提下，每位分部老大不只是听命行事，而是自己决定必须怎样做。

被问怕不怕山头林立时，贾国龙淡然回应：

“他们都是股东，我防他们干什么？我就需要他们做大，要有山头，不要有山头主义就行了。

我们就是要无数个老板、无数个老大。水浒一百零八将，个性一个和一个不一样，但都是梁山好汉啊！”

领导力就是你帮助人的能力。你能帮助10个人就领导10个人，能帮助1万人就领导1万人。

打造100个好汉，是西贝对“企业组织的目的是人”这一观念的实践。

如果能成就100个好汉，100个好汉再能成就100个好汉，这种病毒式裂变就太震撼了，大组织的管理问题就可能变得简单。

分部老大王龙龙郑重承诺：“未来10年，开300家门店，带1万人的队伍，创造喜悦人生，成就1500位管理骨干，托起10位西贝好汉，幸福3000万顾客，创收30亿。”

西贝要成就的，是一个“能成就别人的人”。

贾国龙常说，赚钱之前要先学会分钱，而不是赚了钱之后再分钱。

所以西贝激励的逻辑是“幼儿园逻辑”：创造性地、“巧立名目”地发奖金——如果发成固定工资就起不到效果了。

2018年西贝年会，4天会议，100多位年轻干部分组上台述职，光PK奖金发了300多万。

只要上台参与PK就有奖，每组第一名奖金4万，最后一名奖金1万。此外，各创业分部、总部职能部门报上来的年度奖项，百分之百全批。

设计福利、待遇时再怎么算计，也算不过2万多名员工。