对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位(Position)管理、绩效(Performance)管理和薪酬(Pay)管这\"3P\"，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心岗位体系的在人力资源体系中的地位和作用。这就是人力资源管理3P理论。而岗位设计是岗位管理的前提环节，优秀的岗位设计可以为岗位管理打下良好的基础。今天我们就来说一下岗位体系设计。

在了解岗位设计之前，我们先来弄清楚组织和岗位的一些基本概念。

什么是组织？

组织是为了实现一定的目标，由人及其相互关系组成的，有确定的目标，同时对外保持联系。组织既可以打造内部环境，也可以适应外部环境，可以大到一个集团层面，也可以小到一个小公司、一个部门甚至是一个团队的层面。所以组织管理先要有战略目标，然后明确内部分工，把所有运作流程链接起来，对外构成一个与外部互动的群体组织文化的，对内形成一个完善的信息流转机制。完善的信息流转机制需要信息管理和报送等机制，所以组织内部的分工合作意味着要明确组织成员的职责和组织内部的流程，明确自下而上的决策权和自上而下的授权机制，而且为了满足专业化的要求，我们只能将组织职责打散，打散之后的流程控制也是组织设计的核心。

什么是岗位？

我们在组织管控定位和组织关键业务的指导下，明确了部门的设计，接下来就是将部门目标进行分工，确定了关键职责，将关键职责落实到岗，明确岗位的关键职责以及岗位人员的数量，也就是岗位设计。岗位是承担一系列工作职责的某个任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。也就是说，岗位的设计实际上就是组织部门成员的分解，界定部门职能在业务功能上的差异，澄清他们工作角色和职能的差异，形成岗位体系，这个岗位体系要体现功能层面上的差异，体现角色和职能的差异。岗位通常具备如下四个特点：

1、岗位是一个载体：组织架构的基本单位，组织功能分解后的职能载体；

2、结果导向：以所应履行的职能为构成要素；

3、岗位是动态变化的：随组织而变，但又相对稳定；

4、岗位具有客观性：岗位属于组织，而不属于岗位任职者，当一个员工流动时，带走的是管理的风格、解决问题的能力和绩效表现水平，留下来的是所处岗位的“功能”、工作的范围和承担的职能。

岗位体系设计的作用

岗位设计实际上是部门职能的分解，在绩效考核中要起到目标设定的作用，能够链接人和岗，进而创造价值。薪酬水平则以岗位价值评估为基础，不同的岗位职级会影响基本工资基数、绩效基数，岗位价值也就是这样常常在薪酬中得到了体现。也就是说，岗位的主要作用是定义价值，并且在人岗链接的过程中进行价值创造，而这个创造价值的过程则需要各个部门负责人的积极参与。很多人误认为岗位设计是HR的任务，由企业内HR负责去把控就好，与企业里面的其他成员无关。但是事实上，各个部门内的成员才是距离岗位最近的人，尤其是部门负责人，不仅处在岗位中，还管理着整个部门的人员和岗位，所以部门负责人在岗位设计与管理中担任着重要的角色。作为HR，应当督促部门负责人去共同完成如下四件事：

1、组织功能的理解：深入理解企业战略对部门的要求，洞察部门关键成功要素、关键职能，理解关键业绩要求；

2、职能分解：能根据实际业务场景，科学地进行职能分解根据一定逻辑确定岗位设置明确岗位任职条件与要求；

3、职能沟通：人员甄别，人岗匹配沟通职能，与任职者就职能达成共识沟通岗位绩效目标，并达成共识；

4、发展与辅导：持续更新岗位设置、职能要求，及时给予任职者绩效沟通和反馈，为员工发展提供必要辅导和投入。

同时我们发现，在设置岗位时，HR还必须弄清楚以下这几个关键问题：

1、岗位的存在是为了完成部门的工作任务和目标，也就是“因事设岗”，而非“因人设岗”，因事设岗是从理清该做的事件开始，以事定岗，以岗定人，设计岗位要着眼于企业的现实与发展。

2、岗位职能应当是部门职能的分解和细化；

3、岗位之间并不是孤立存在的，每个岗位必然与其他岗位之间存在联系：上下级之间的联系或者流程上下游之间的联系

4、岗位职能应是比较稳定的、经常性、重复性的，在部门成立之初的时候就要拟定的，如果组织业务和架构没有发生大的变动的话，岗位职能也基本上是稳定不变的，但是可以进行补充和完善。

5、岗位的工作量应当比较饱满，当一个岗位工作量不够饱满时，我们可以考虑这个岗位设置的必要性，当一个岗位的工作量过于饱满时，我们应该考虑是否要将这个岗位的职责分出去。

岗位设置及优化的6大原则

1、管理幅度适当原则。从管理学的角度出发，通常认为一个上级最多管理8-12个下属，而6-8个下属为相对适宜的管理幅度。当下属的工作职能、人员构成、行为习惯等高度接近时，管理幅度可以适当放宽。

2、 逻辑清晰原则。尽量避免多层逻辑关系的同时存在，如客户、产品、专业职能等，当多个逻辑关系同时存在时，需要明确优先次序，以避免工作冲突导致客户界面不友好，或做无用功而形成内耗，增加了组织协调的工作量，降低了组织效率

3、最少岗位原则。岗位设置宜粗不宜细。在下列情况下，需要考虑应用最少岗位数原则：岗位与岗位之间有80%左右的职能接近；不同岗位之间人员的专业壁垒和调换成本较低；不同岗位之间价值没有明显差异；降低管理成本，增强部门用人弹性。

4、岗位纵向分层原则。从岗位设置的方向来看，岗位的职能涵盖过于宽广，包含了业务中的长期规划、制度流程的高端职能，又涉及到了具体的业务统计分析和报表、编制职能。所以还是建议分层设置岗位，避免出现大材小用或者小马拉大车的现象。

5、工作饱和度充分原则。工作饱和度充分是指在通常的情况下，对于一个平均绩效水平的和刚好胜任的员工而言，基本保证其一天需要7-8个小时来完成组织所赋予的工作。

6、职能明确原则。岗位的主要职能应该能够明确体现出岗位的基本定位，让“外行”能够很快读懂；岗位的主要职能应该清晰且相对稳定，尽量避免出现一项新的工作任务A和B哪个岗位做都可以，或者同类的工作任务第一次由A做，第二次由B做的随意现象；岗位职能的划定应该是独立的，在部门的职能明确的基础上，确认部门的职能是否已具体落实到岗位上；各岗位应有明确定位，角色应有明确分工，职能避免交叉。

如何编写职位说明书？

职位说明书编写是岗位设计中的难点，所以我们在这里重点说一下职位说明书编写的相关问题。

我们在做咨询的时候，遇到这样的问题，不少HR不重视职位说明书的编写，认为职位说明书其实就是在招聘网站上摘抄一段就好，也起不到什么重要的作用。但是实际上，编写职位说明书可以帮助我们明确每个职位的角色和每个职位对组织目标的贡献，提供职位所承担职责的精确列表，尽可能减少“期望的角色”、“理解的角色”、与“被接受的角色”之间的差异。一个合格的职位说明书应该起到如下三个作用：

1、岗位评估，进而在岗位评估的基础上确定职级。

2、目标设定，在目标设定的基础上进行绩效评估。职级与绩效评估两者合并起来就可以与薪酬链接，真正做到为岗位、为绩效、为人付薪。

3、职位能力描述，在职位能力描述的基础上进行能力评估，根据能力评估的结果来决定培训内容、个人发展方向和职业生涯规划。

编写步骤

1、明确更新职位描述的时机

一般来说，我们会对职位描述进行周期性的更新，但是如果有发生一些特殊的情况，我们也会进行更新，比如组织变革，包括组织收购兼并、拆分组织结构重组等。

2、审核组织架构图

组织架构图是表达对工作责任的分配、合作以及协调关系的架构图，可以清楚地表明所有部门或职位之间的相互关系，当组织的构成或者内部的责任分配发生变化时，组织架构图也会随之发生变化。

3、对部门职能进行分析

在分析的过程中，以高层管理者为分析的主体，以人力资源部和外部顾问为组织协调者，在呈现分析结果的时候，要列出所有的职能与职责区域，以保证没有遗漏的点。

4、对职位进行分析

确定组织协调者，一般是人力资源部或者外部顾问，提前准备职位分析的表格，基于现有的职位描述做出职责匹配的初稿；接着由人力资源部或者外部顾问与高层管理者、直线经理组成职位分析委员会，自上而下审核职位分析初稿；组织协调者提出分析的意见，编写职位说明书交给部门负责人审核。

5、与员工沟通

部门管理者应当承担起与员工沟通的责任，把公司对他的要求以及个人的理解，去跟任职者进行沟通，争取就职位描述、职责分配达成共识。

以上即为在进行岗位体系设计时需要掌握的知识点以及关注的关键问题，希望对各位HR的日常工作能有所帮助。