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任职资格流于形式,HR该如何解决?
   2020-03-31 16:17:09    文字:【】【】【
有些企业,初次开展任职资格,由于某些原因,比如高管不重视,部门负责人不认真对待,HR部门没有积极推动,会出现如下情况:任职资格认证时,评委们(或部门负责人)草草打分,对所有参加认证的员工,评价基本一样。因此给人感觉,认证是走过场。

俗话说:成功的企业都是相似的,不成功的企业,各有各的理由。在我经历的企业中,有自上而下强势推动的,如华为;也有润物细无声,业务部门积极参与的,如腾讯。
关于如何持续实施认证,以下几点希望对正在苦恼中的企业有所借鉴。
对任职资格认证的认识
首先,任职资格体系建设,是公司人力资源的一项变革。变革初始,员工们跃跃欲试,过了1年,慢慢趋于平静,对任职资格的兴趣势必减少。人力资源部要在公司内部,持续宣传任职资格体系,定期组织任职资格培训,让任职资格的热度不减,成为员工日常工作的一部分,形成习惯。变革初期是运动战,变革后期就是持久战。
二,对于中高级别专家认证,人力资源部门需要现场观摩,确保流程符合要求。评委的评价,是否依据标准进行评判,而不是基于个人主观判断。HR可以事后查阅评委的评价记录,从而了解评委的评价是否合理。
三,强化对各级管理者的赋能。任职资格看似是人力资源模块之一,实际是各级管理者对员工能力管理的工具。在华为对干部的角色要求中,明确管理者要发展下属,提升下属的任职等级。千万不要让管理者们以为:任职资格是公司强加的额外工作。管理者平时就要应用:根据标准要求给员工安排适合的任务,用任职资格标准不定期衡量员工能力,哪些需要提升,哪些需要继续保持。
四,任职资格是中性的,用的好则帮助提升组织能力,用的不好则为负担,也会出现内部抱怨。公司高管及HR部门应该认识到这一点,坚持在招人、育人、用人时,与任职资格标准结合,任职资格才能真正落地。如果仅仅为了认证而认证,就是形式,失去应有的意义。
五,任职资格认证,本质是什么?是各级管理者坐在一起,盘点员工的能力水平,规划员工未来如何发展。如果仅仅是认证,其直接上级就可以独立完成,没必要兴师动众。公司的管理者们齐聚一堂,谈员工的能力,提供改善建议,会后员工制定能力提升计划,这就是人才管理。每年持续实施,公司的管理水平、组织能力一定会明显改善。
对任职资格充满信心,坚持不懈推动落实
总之,人力资源部要对任职资格充满信心,坚持不懈推动落实。过去二十年,华为持续运用任职资格,培养了一批又一批业务专家,帮助公司走向世界第一。
人们喜欢结果,不喜欢过程,而恰好过程,才能持续帮助公司进步。任职资格体系落地,道阻且长,需要公司上下持续发力,若干年后才能摘到组织能力提升的果实。
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