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组织为什么要赋能?企业如何为员工赋能
   2020-04-23 15:18:02    文字:【】【】【
马云提出阿里巴巴要“赋能”年轻人、“赋能”卖家;刘强东提出京东“赋能”金融行业、“赋能”实体经济和区域经济,并发布了“零售赋能”的发展战略;阿里巴巴副总裁曾鸣更明确指出,未来组织最重要的管理任务就是赋能。

从上述企业家的言论可以看出,赋能一词含义颇广。既能涵盖企业经营层面的发展战略,涉及组织与外部利益相关者(例如顾客、供应商)的关系,也能意指组织内的管理赋能,强调组织要为员工赋予能量、提供舞台、授予权力。

事实上,溯及“赋能”一词的原始含义,学术界普遍认为赋能对应的英文单词应为“empowerment”,即授权,意指组织下沉权力,尊重员工特别是一线员工的自主权和决策权。通过调整组织结构、转换领导方式、促进员工成长等措施,激励员工不断学习与创新,充分发挥员工的聪明才智与潜能,帮助企业赢得竞争优势。


组织为什么要赋能?
▌1. 环境要求赋能

我们正处于一个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的时代,企业运营和组织管理方式面临着巨大的挑战。复杂的外部环境意味着企业赢得竞争、获得成功的各种影响因素彼此更加相关,环境因素的微小变化都有可能导致结果的改变。

这些环境变化意味着“高高在上”的管理者们不太可能立刻、全面地感受到各种市场要素的变化从而快速做出正确决策,这必然要求企业重视一线员工,让员工做出决策,才能及时、有效地以最新、最佳的方式满足客户需求,创造客户价值。在这样的背景下,要想走得更远、更好,组织必须进行赋能。

▌2. 实践推动赋能

企业面临的生存和竞争压力迫使其不得不充分发挥创意精英等人力资源的能动性,不同企业的赋能实践体现了不同的特点。

京东力图建立“客户导向的平台架构”,以客户需求为出发点改革组织运作模式,重点在授权前移:打通所有人才的联系渠道,把前台客户需求从一个个工作分解成一个个任务,通过任务管理平台将任务开放给公司内所有人。员工可以跨越部门界限,在全公司范围内自由组队,以任务团队身份比拼,领取并完成任务,获得评价和奖励。

海尔的“人单合一”也体现了赋能理念:通过企业平台化把企业从传统的科层制组织变为共创共赢的平台,通过员工创客化把员工变为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人;韩都衣舍的“小组制”:将传统的直线职能制打散、重组,新组成的每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任,同时各小组还要进行人才、品牌等方面的竞争。小组制将大的共性与小的个性完美结合。


组织如何赋能?

就组织赋能而言,一般认为有三种形式:结构性赋能、领导赋能和心理赋能,涉及组织结构、领导方式、员工自我认知等方面。

结构性赋能的重点是组织强调员工的参与并向员工分配权力,构建赋能的组织结构体系;领导赋能是从领导的视角,发挥领导在赋能中所起到的导师的作用,鼓励下属参与组织的变革过程;心理赋能则从个体层面提出赋能是员工对自身价值、能力、自我决策及影响力的心理感知过程,强调增强员工克服困