组织为什么要赋能？企业如何为员工赋能
马云提出阿里巴巴要“赋能”年轻人、“赋能”卖家；刘强东提出京东“赋能”金融行业、“赋能”实体经济和区域经济，并发布了“零售赋能”的发展战略；阿里巴巴副总裁曾鸣更明确指出，未来组织最重要的管理任务就是赋能。
从上述企业家的言论可以看出，赋能一词含义颇广。既能涵盖企业经营层面的发展战略，涉及组织与外部利益相关者（例如顾客、供应商）的关系，也能意指组织内的管理赋能，强调组织要为员工赋予能量、提供舞台、授予权力。
事实上，溯及“赋能”一词的原始含义，学术界普遍认为赋能对应的英文单词应为“empowerment”，即授权，意指组织下沉权力，尊重员工特别是一线员工的自主权和决策权。通过调整组织结构、转换领导方式、促进员工成长等措施，激励员工不断学习与创新，充分发挥员工的聪明才智与潜能，帮助企业赢得竞争优势。
组织为什么要赋能？
▌1. 环境要求赋能.
我们正处于一个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的时代，企业运营和组织管理方式面临着巨大的挑战。复杂的外部环境意味着企业赢得竞争、获得成功的各种影响因素彼此更加相关，环境因素的微小变化都有可能导致结果的改变。
这些环境变化意味着“高高在上”的管理者们不太可能立刻、全面地感受到各种市场要素的变化从而快速做出正确决策，这必然要求企业重视一线员工，让员工做出决策，才能及时、有效地以最新、最佳的方式满足客户需求，创造客户价值。在这样的背景下，要想走得更远、更好，组织必须进行赋能。
▌2. 实践推动赋能
企业面临的生存和竞争压力迫使其不得不充分发挥创意精英等人力资源的能动性，不同企业的赋能实践体现了不同的特点。
京东力图建立“客户导向的平台架构”，以客户需求为出发点改革组织运作模式，重点在授权前移：打通所有人才的联系渠道，把前台客户需求从一个个工作分解成一个个任务，通过任务管理平台将任务开放给公司内所有人。员工可以跨越部门界限，在全公司范围内自由组队，以任务团队身份比拼，领取并完成任务，获得评价和奖励。
海尔的“人单合一”也体现了赋能理念：通过企业平台化把企业从传统的科层制组织变为共创共赢的平台，通过员工创客化把员工变为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；韩都衣舍的“小组制”：将传统的直线职能制打散、重组，新组成的每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，同时各小组还要进行人才、品牌等方面的竞争。小组制将大的共性与小的个性完美结合。
组织如何赋能？
就组织赋能而言，一般认为有三种形式：结构性赋能、领导赋能和心理赋能，涉及组织结构、领导方式、员工自我认知等方面。
结构性赋能的重点是组织强调员工的参与并向员工分配权力，构建赋能的组织结构体系；领导赋能是从领导的视角，发挥领导在赋能中所起到的导师的作用，鼓励下属参与组织的变革过程；心理赋能则从个体层面提出赋能是员工对自身价值、能力、自我决策及影响力的心理感知过程，强调增强员工克服困难、承担并完成任务的自信心。
▌1. 打造基于团队的组织结构
大企业由于规模大、人员多，形成了等级森严的科层制组织结构，在应对复杂的外部环境方面显得较笨拙，因而常会面临创业企业从边缘逐渐壮大并颠覆原有格局的危机。
规模大与调整适应能力似乎成了难以调和的矛盾。为了克服大企业病，越来越多的大企业寻求打造高效执行关键任务的团队，打造基于团队的组织架构，核心是将小团体的优势发挥到大组织上。
具体而言，要着力打破森严的层级架构，减少管理层级，促进组织结构扁平化，改变信息的流向，从单向的自下而上与自下而上变为网状方向；下沉决策权力，赋予一线团队以“开火”权与相应的调整适应的权力；打造企业平台，提供竞争舞台，建立内部竞争机制，直面市场，将市场压力和经营意识渗透到每一名员工；突破部门、专业的深井，建立起跨部门、跨团队的联系，建立互信和目标共享，将团队真正融合为一个整体。
▌2. 推动领导积极赋能下属
上级对员工的影响是最直接的，组织赋能的职责必然要落实到领导身上。在授权赋能的组织内，领导对员工的指导比传统的层级组织要多，并善于把更多的选择权授予下属。赋能型领导意味着领导要把团队建设、人才培养、绩效辅导等过去并未重视的工作提升到相当高的程度。
具体而言，领导要创造激动人心的愿景并赋予其意义，激励员工认同愿景并为实现共同的理想而倾力合作；根据员工不同的成熟度实施权变式领导，采取“双眼紧盯，双手放开”的策略，提高领导行为的有效性；领导要善于智力激发，借助授权、参与、群策群力等方法引导下属创新思维理念，鼓励其不断挑战自我，提供舞台促进其成长，并激发和整合所有成员的智慧；领导要有爱才之心，注重对下属的个性化关怀，帮助员工应对变革和挑战；领导要为员工提供工作支持与指导，创造并维系良好的团队工作氛围，在资源保障、信息透明、良好协作等方面提供充分支持。
▌3. 提高员工的动力、权力与能力
员工是组织赋能的客体也是发挥能量的主体，因此赋能的最终落脚点是在员工身上。如何让员工感受到能量与支持，激发起内心赢得竞争的动机，提高其创新与学习能力，是赋能的关键。
第一，给员工压力。
授权赋能，赋予更多的是对员工的信任，将高绩效、快速成长、果断决策的压力传递给员工，促进员工成长。
第二，激励员工。
激发员工内在的工作动机，使员工认识到自己是受到组织信任和重视的，更加相信自己能够胜任当前以及未来的工作。
第三，辅导与培训。
授权的前提是员工有相应的能力来合理支配权力，科学做出决策。企业在授权赋能的同时也要注重对员工系统的培养与培训，通过建立与各层级胜任素质模型相匹配的培训开发体系，及时提高员工能力，更大地发挥赋能的价值与作用。■
作者单位 | 国际关系学院
从上述企业家的言论可以看出，赋能一词含义颇广。既能涵盖企业经营层面的发展战略，涉及组织与外部利益相关者（例如顾客、供应商）的关系，也能意指组织内的管理赋能，强调组织要为员工赋予能量、提供舞台、授予权力。
事实上，溯及“赋能”一词的原始含义，学术界普遍认为赋能对应的英文单词应为“empowerment”，即授权，意指组织下沉权力，尊重员工特别是一线员工的自主权和决策权。通过调整组织结构、转换领导方式、促进员工成长等措施，激励员工不断学习与创新，充分发挥员工的聪明才智与潜能，帮助企业赢得竞争优势。
组织为什么要赋能？
▌1. 环境要求赋能.
我们正处于一个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的时代，企业运营和组织管理方式面临着巨大的挑战。复杂的外部环境意味着企业赢得竞争、获得成功的各种影响因素彼此更加相关，环境因素的微小变化都有可能导致结果的改变。
这些环境变化意味着“高高在上”的管理者们不太可能立刻、全面地感受到各种市场要素的变化从而快速做出正确决策，这必然要求企业重视一线员工，让员工做出决策，才能及时、有效地以最新、最佳的方式满足客户需求，创造客户价值。在这样的背景下，要想走得更远、更好，组织必须进行赋能。
▌2. 实践推动赋能
企业面临的生存和竞争压力迫使其不得不充分发挥创意精英等人力资源的能动性，不同企业的赋能实践体现了不同的特点。
京东力图建立“客户导向的平台架构”，以客户需求为出发点改革组织运作模式，重点在授权前移：打通所有人才的联系渠道，把前台客户需求从一个个工作分解成一个个任务，通过任务管理平台将任务开放给公司内所有人。员工可以跨越部门界限，在全公司范围内自由组队，以任务团队身份比拼，领取并完成任务，获得评价和奖励。
海尔的“人单合一”也体现了赋能理念：通过企业平台化把企业从传统的科层制组织变为共创共赢的平台，通过员工创客化把员工变为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；韩都衣舍的“小组制”：将传统的直线职能制打散、重组，新组成的每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，同时各小组还要进行人才、品牌等方面的竞争。小组制将大的共性与小的个性完美结合。
组织如何赋能？
就组织赋能而言，一般认为有三种形式：结构性赋能、领导赋能和心理赋能，涉及组织结构、领导方式、员工自我认知等方面。
结构性赋能的重点是组织强调员工的参与并向员工分配权力，构建赋能的组织结构体系；领导赋能是从领导的视角，发挥领导在赋能中所起到的导师的作用，鼓励下属参与组织的变革过程；心理赋能则从个体层面提出赋能是员工对自身价值、能力、自我决策及影响力的心理感知过程，强调增强员工克服困难、承担并完成任务的自信心。
▌1. 打造基于团队的组织结构
大企业由于规模大、人员多，形成了等级森严的科层制组织结构，在应对复杂的外部环境方面显得较笨拙，因而常会面临创业企业从边缘逐渐壮大并颠覆原有格局的危机。
规模大与调整适应能力似乎成了难以调和的矛盾。为了克服大企业病，越来越多的大企业寻求打造高效执行关键任务的团队，打造基于团队的组织架构，核心是将小团体的优势发挥到大组织上。
具体而言，要着力打破森严的层级架构，减少管理层级，促进组织结构扁平化，改变信息的流向，从单向的自下而上与自下而上变为网状方向；下沉决策权力，赋予一线团队以“开火”权与相应的调整适应的权力；打造企业平台，提供竞争舞台，建立内部竞争机制，直面市场，将市场压力和经营意识渗透到每一名员工；突破部门、专业的深井，建立起跨部门、跨团队的联系，建立互信和目标共享，将团队真正融合为一个整体。
▌2. 推动领导积极赋能下属
上级对员工的影响是最直接的，组织赋能的职责必然要落实到领导身上。在授权赋能的组织内，领导对员工的指导比传统的层级组织要多，并善于把更多的选择权授予下属。赋能型领导意味着领导要把团队建设、人才培养、绩效辅导等过去并未重视的工作提升到相当高的程度。
具体而言，领导要创造激动人心的愿景并赋予其意义，激励员工认同愿景并为实现共同的理想而倾力合作；根据员工不同的成熟度实施权变式领导，采取“双眼紧盯，双手放开”的策略，提高领导行为的有效性；领导要善于智力激发，借助授权、参与、群策群力等方法引导下属创新思维理念，鼓励其不断挑战自我，提供舞台促进其成长，并激发和整合所有成员的智慧；领导要有爱才之心，注重对下属的个性化关怀，帮助员工应对变革和挑战；领导要为员工提供工作支持与指导，创造并维系良好的团队工作氛围，在资源保障、信息透明、良好协作等方面提供充分支持。
▌3. 提高员工的动力、权力与能力
员工是组织赋能的客体也是发挥能量的主体，因此赋能的最终落脚点是在员工身上。如何让员工感受到能量与支持，激发起内心赢得竞争的动机，提高其创新与学习能力，是赋能的关键。
第一，给员工压力。
授权赋能，赋予更多的是对员工的信任，将高绩效、快速成长、果断决策的压力传递给员工，促进员工成长。
第二，激励员工。
激发员工内在的工作动机，使员工认识到自己是受到组织信任和重视的，更加相信自己能够胜任当前以及未来的工作。
第三，辅导与培训。
授权的前提是员工有相应的能力来合理支配权力，科学做出决策。企业在授权赋能的同时也要注重对员工系统的培养与培训，通过建立与各层级胜任素质模型相匹配的培训开发体系，及时提高员工能力，更大地发挥赋能的价值与作用。■
作者单位 | 国际关系学院
