来源丨管理者成长修炼营
有一家企业因为部分中层管理人员职位变动和组织结构变革，企业的两个核心业务部门的副职均出现了职位空缺。
为填补职位空缺，公司决定对这两个部门的副职采用内部竞聘的方式产生。
人力资源部发布了竞聘公告，为扩大竞聘选拔范围，公司规定凡担任公司主管4年或高级主管2年以上者就具备竞聘副职的资格。
但是，公告发布后，响应的人非常少。
人力资源部为此进行了逐个动员，要求所有在这两个业务部门工作的、符合条件的都要报名。
并且还要求分公司中从事相关业务的人员、符合条件者也要报名。
经过动员，各职位报名人数均达到了8人左右。报名结束后几天内，公司就组织了面试，由人力资源部经理命题，采用20分钟的半结构化面试的方式。
面试考官由公司总经理、副总经理和人力资源部总监、人力资源部经理组成，从各部门挑选了部分员工担任群众考官，参与面试评分。
大家认为这样的竞聘方式存在什么问题，以及可能产生什么后果呢？
（建议先思考再看后面的答案哦）
令公司管理层始料未及的是，竞聘结束后不久，这两个业务部门接连发生了多名骨干员工辞职的事件。
这些人员全部都是本次内部竞聘中的“落榜者”。
这些骨干员工的流失，不仅使这个部门的业务受到很大影响，而且在全公司内部给其他员工心态和情绪上也带来了负面影响。
很多员工会认为，这只不过是公司借“竞聘”之名行“任命”之实，走个过场而已。
所以，大家对于竞聘结果，一笑置之。
这家企业竞聘失败的主要原因是什么？在你企业有没有发生过这样的情况呢？
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案例中这家公司规定凡担任公司主管4年或高级主管2年以上就可以竞聘副职。
这只是基础的报名门槛条件，并且也有些宽泛，同时对于胜任资格，选拔的标准是什么并没有说明清楚。
如果竞聘的标准不清晰、不明确，甚至岗位的选拔标准是企业某些人的主观意志，比如老板，比如用人部门领导来定，就会让员工质疑最终竞聘结果的公平公正。
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从案例中来看，似乎这个职位已经有合适的人选，并且结果也是如此。所以员工会认为这是公司在借“竞聘”之名行“任命”之实，走个过场而已。
因此，实施竞聘前，当HR接到竞聘的任务，需要和老板确立竞聘目标，是进行梯队培养，还只是补充岗位。
如果是后者，且数量不多，内部也有大家公认的合适人选，那是不是不一定非要通过竞聘来实现。
因为竞聘的目的之一是要营造公平公正公开的用人文化，如果做比不做带来的可能的风险和负面后果反而更大，那就考虑通过其他形式来实现。
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案例当中提到，面试的题目是由人力资源部经理来直接出题的，这是不是就有问题？
这是我们HR尤其要注意的，我们HR的角色不是考核者，甚至也不是主要评价人。
我们不应该直接参与题目的设计，而应该由该部门竞聘岗位的上级或主管部门来负责。
HR的角色更多是要做好竞聘工作的流程设计和实施，提供专业辅导、培训，同时HR是竞聘过程公平公正公开实施的维护者，而不是破坏者。
