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别让三支柱毁了HR的职业规划
   2021-06-10 15:57:02    文字:【】【】【
来源 | 盖雅学苑



这两年,接受HR三支柱理念的企业越来越多。


三支柱是尤里奇关于HR服务分工的一个概念模型,通过把HR职能业务用HRSSC、HRBP和COE的三个支柱机构来分别承担相应的职能,让HR的工作更贴近所服务的业务部门,在“战略导向、改革引领”方面起到更好效果。


这是一个非常美好的愿景。


但转型道路上,不少企业最终失败了,回到了传统专业型的管理模式。


HR的职业发展似乎也被圈进了COE、HRBP和SSC三个角色,一些HR的职业发展甚至成为了转型之路的牺牲品。


基于一些经验和感悟,笔者想谈谈三支柱转型的过程中,企业还需要注意什么,才能为企业的改革和HR的职业发展保驾护航。


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还需重视第三条人才出路,借助外脑


任何变革首要的基础是有合适的人。


传统人才来源的3B模型即招聘(buy)、培养(build)和外包(borrow),很多企业往往过分地把招聘作为了HRBP人才来源的单一渠道。


我曾做过关于HRBP的调查,调查结果也如此:


1)超过一半的被调查企业存在HRBP缺口。
2)HRBP的人才里有71.43%来源于外部招聘。
3)企业几乎没有一家能给HRBP待遇达到同类专业咨询师的相当水平。
4)没有企业愿意把HRBP外包。


但招聘并非是理想的渠道。


一个优秀的三支柱HR人才,门槛明显比HR传统人员高出许多。尤其是HRBP或COE岗位,不但要了解HR专业、深谙人性,还要懂得生意和商业的逻辑。


但能够胜任这些的人才,在市场上非常稀缺。即使有那么一些,不少还自己做合伙人,成了咨询专家和顾问。


另外在招聘过程中,很多企业还在用传统架构的HR待遇和招聘识别标准、面试提问,来吸引和选拔人才。这样,几乎不可能有效地找到合适候选人。


而由不足以胜任的人来引导和落实改革,风险很大。


而且,三支柱模型需要各支柱相互协同,才能产生效果。


但很多企业虽说都在向三支柱转型,但其实根本就没有能力或意愿落实COE和SSC,而HRBP就成为了每家企业转型后唯一的必备角色。


以HRBP为例,我们来看看众多企业三支柱HR人才的现状:


1)公司内部往往对于HRBP授权不够、待遇不佳,且缺乏培养。

2)BP人才队伍整体过于年轻化、在组织内部级别也较低。

3)不少BP是力不能及,只能凑合着用。


吊诡的是,这些只能凑合用BP到了人才市场上,又成了香饽饽,最后会造成一定的人才泡沫。


从企业的反馈来看,外招三支柱人才的ROI因为以上种种原因其实并不高,企业可能更需要重视内部的人才培养。


我也曾建议COE可以从内部优秀的BP、SSC群体中选拔,但问题是优秀的BP和SSC人才又从哪里来?


阿里曾尝试让部分一线部门的优秀骨干转型为政委,这是一个很好的想法。毕竟,让一名业务干部懂HR,比培养一位HR懂业务,要简单且未来有用得多。


问题是,业务工作和HR工作的特征不一样,物质激励程度也不同,愿意转HR的优秀业人员员毕竟少数,远不能满足需求。


所以,企业还需要重视第三条人才出路——借助外脑


这里既包括优秀的顾问专家,还包括优质的服务机构。新经济时代,应该具有“人才不为我所有,但为我所用”的理念。


能干的个体往往无法安心呆在企业内部,因为如果只为一家服务,即使组织再大,HR变革的内部需求也是不足的。


况且,与一家企业深度捆绑,本身也意味着风险,无法实现优秀专家的个人价值最大化。


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