年终奖：莫让薪酬变“心愁”
又近年底，年终奖再次成为企业的聚焦点——老板头痛，员工祈盼！年终奖是企业对员工一年的业绩特殊酬劳，体现的是企业对人才的重视，长久以来，发放年终奖似乎已经成为了一种特定的惯例，其重要程度也足以影响到来年员工的工作积极性。然而，年终奖很多时候让老板费力不讨好，钱花出去了，但却惹得员工一肚子的不满，工作消极，更甚者拂袖而去，跳槽另谋高就，对企业来说真是“赔了银子又折兵”，那么如何将年终奖发得让大家都满意，真正起到奖励和激励的作用，实现企业的稳健发展呢？仝博咨询就年终奖的发放形式、发放技巧、年终奖后的跳槽防范等问题一一阐述。
年终奖发放的形式
年终奖的发放形式通常来讲有以下四种：
第一、“年底双薪制”。最普遍的年终发放形式之一，即年底发放两个月至数个月工资，只要员工年底仍然在岗，无论他个人的表现如何，无论公司的业绩如何，全员享受，类似于福利性质，是公开的，具体数额与每个人的平时工资水平相关。这是大多数企业，特别是外企普遍运用的一种简单干脆的做法。
第二、绩效奖模式。根据个人年度绩效评估结果和部门、公司业绩结果，所发放的绩效奖金，发放比例和数额的差距因公司、部门和个人绩效而定。
这种模式对绩效考核制度比较健全的企业适用。
第三、岗位系数模式。依所在岗位的系数，如中层经理1.5，主管1.2，基层员工0.9，结合奖金基数而定，奖金发放时，将基数乘于系数即可，针对岗位而不针对个体绩效和经营绩效。目前采用这种模式的较多为国企。
第四、红包。这种年终奖发放形式的魅力就在于它的“弹性机制”，由老板按照员工的工作态度和成绩来决定，但没有固定的标准，可能取决于员工与老板的亲疏、或取决于老板对员工的印象、或取决于资历，或取决于重大贡献等，通常不公开。小规模的私企较多采用这种方式。
企业无论用何种方式来发放员工的年终奖，既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把这两者兼顾好了，年终奖才能发放得“太平”，才能发挥有效作用。
年终奖的发放技巧
发放年终奖是人力资源管理中不可缺少的一种激励手段，然而它又是一把双刃剑，如何做到让大家满意，不至于产生负面影响，却也是一件头疼的事情，十分敏感，这里面当然讲究一些技巧。
对所有公司而言，发放年终奖的目的无外乎两方面，从员工层面来讲，褒奖员工在过去一年为企业所做的贡献，激励他们在新的一年取得更好成绩；从公司层面来讲，实现利益合理分配，通过满足相关利益群体要求，来均衡企业的可持续发展。
首先，奖金总额应与企业经营状况挂钩。经营状况好，年底奖金多发，反之则少发。这样，可以让员工感觉到个人利益和企业利益是一致的，鼓励员工更关心公司的利益、部门的绩效，建立员工与企业的利益共同体和培养团队精神。一般来说企业利润的8％可以用作年终奖金。
其次，要有一个客观标准，体现公平。主要是依业绩和正确的行为价值观来评价，而不是以人际、评价人个人的好恶等进行人为的判断。要依规范的制度和程序进行年终评估，然后以此为标准发放年终奖，这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明，能减少年终奖分配因人为因素过多而引发的种种矛盾和问题。
再次，要与年初业绩目标和激励计划保持一致，体现企业对于员工的承诺和责任。这就要求企业一定要加强员工的参与以及沟通工作。“参与”包含两个层次：一方面，一定要让员工参与到年初目标的制定过程，只有员工本人最终认可确定的目标，其考核结果才会让他认可；另一方面，是指整年工作过程中，要参与到员工的业务中，帮助员工改进工作绩效，提升工作业绩。所谓“沟通”则是指年底进行考评时，一定要和员工进行充分的交流，告诉他目标是什么，他完成的情况是什么样，为什么奖，为什么罚，对他下一年的期望是什么；同时也可以了解员工的想法，对今年的总结，对下一年的规划以及需要得到的支持和资源。
最后，年终奖要体现多元化。 年终奖正在由过去的福利性质，逐渐成为企业激励机制的一部分，表现得更个人化，更市场化，根据员工需求特点，可以采取多种奖励并存的方式来激励员工，达到最优激励效果。如除了发放现金外、可以采取评选年度优秀员工、年度销售明星等方式共同激励。同时，对不同类型的人员根据需求层次采取不同的激励方式，对刚毕业的员工，可以采取提供更多学习机会和担任更大的责任；对青年员工可以采取职位晋升，提供带薪假、公费出国旅游等多种方式，如欧美企业的员工都会享有带薪休假，种类繁多的福利保险，甚至他们的亲属也可以附带地享受到一些福利。
另外，值得一提的是，一些企业也在考虑，如何在不违反法规的情况下，少交一点税，这也是增加个人实际收入、节省企业支出的一个有效途径。例如，有些企业通过购买保险达到为员工节税的目的，或将年终奖分次申报也可节税，将有利调动员工的积极性。
总之，发放奖金极有讲究，务必慎重对待。从激励员工说，物资鼓励也只是一方面，不是万能的，因为人除了生存需要之外，还有其他更高层次的非物质的需要。另外，作为企业来讲，不光是要考虑对员工的激励效果，也要考虑企业的成本投资效用最大化。
年终奖后的跳槽防范问题
年终奖后的大跳槽，是一种普遍的现象。防范措施应首先从年终奖评价体系上讲究其科学性，在技术上要多种方法综合运用，减少感情误差、偏见误差，尽可能的公平、客观地衡量员工绩效，减少员工的不满。
其次就年终奖发放的技术操作层面而言，还可以采取收入递延的方式：如当年终发放60%，剩余部分待来年适当的时候发放；如企业有采取期权制的，剩余部分也可以强制性的购买股权等。
但所有这些技术层面的做法，都不能从根本上解决员工跳槽的问题，企业要留住人才，一定要苦心经营一种良好的人文环境和氛围，让员工有稳定的收入，有自身素质的发展和实现快乐的工作，所有这些，仅靠金钱的刺激是实现不了的。
另外，对二十一世纪的企业而言，因为环境的变化和员工职业观的改变，跳槽现象会变得越来越频繁，企业要正视这个问题，对企业更大的挑战其实不在跳槽本身，而是万一人走了之后，企业如何应对的问题。因此，企业的流程化管理，实现知识的递延效应对大部分的企业而言都有现实意义。
年终奖发放的形式
年终奖的发放形式通常来讲有以下四种：
第一、“年底双薪制”。最普遍的年终发放形式之一，即年底发放两个月至数个月工资，只要员工年底仍然在岗，无论他个人的表现如何，无论公司的业绩如何，全员享受，类似于福利性质，是公开的，具体数额与每个人的平时工资水平相关。这是大多数企业，特别是外企普遍运用的一种简单干脆的做法。
第二、绩效奖模式。根据个人年度绩效评估结果和部门、公司业绩结果，所发放的绩效奖金，发放比例和数额的差距因公司、部门和个人绩效而定。
这种模式对绩效考核制度比较健全的企业适用。
第三、岗位系数模式。依所在岗位的系数，如中层经理1.5，主管1.2，基层员工0.9，结合奖金基数而定，奖金发放时，将基数乘于系数即可，针对岗位而不针对个体绩效和经营绩效。目前采用这种模式的较多为国企。
第四、红包。这种年终奖发放形式的魅力就在于它的“弹性机制”，由老板按照员工的工作态度和成绩来决定，但没有固定的标准，可能取决于员工与老板的亲疏、或取决于老板对员工的印象、或取决于资历，或取决于重大贡献等，通常不公开。小规模的私企较多采用这种方式。
企业无论用何种方式来发放员工的年终奖，既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把这两者兼顾好了，年终奖才能发放得“太平”，才能发挥有效作用。
年终奖的发放技巧
发放年终奖是人力资源管理中不可缺少的一种激励手段，然而它又是一把双刃剑，如何做到让大家满意，不至于产生负面影响，却也是一件头疼的事情，十分敏感，这里面当然讲究一些技巧。
对所有公司而言，发放年终奖的目的无外乎两方面，从员工层面来讲，褒奖员工在过去一年为企业所做的贡献，激励他们在新的一年取得更好成绩；从公司层面来讲，实现利益合理分配，通过满足相关利益群体要求，来均衡企业的可持续发展。
首先，奖金总额应与企业经营状况挂钩。经营状况好，年底奖金多发，反之则少发。这样，可以让员工感觉到个人利益和企业利益是一致的，鼓励员工更关心公司的利益、部门的绩效，建立员工与企业的利益共同体和培养团队精神。一般来说企业利润的8％可以用作年终奖金。
其次，要有一个客观标准，体现公平。主要是依业绩和正确的行为价值观来评价，而不是以人际、评价人个人的好恶等进行人为的判断。要依规范的制度和程序进行年终评估，然后以此为标准发放年终奖，这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明，能减少年终奖分配因人为因素过多而引发的种种矛盾和问题。
再次，要与年初业绩目标和激励计划保持一致，体现企业对于员工的承诺和责任。这就要求企业一定要加强员工的参与以及沟通工作。“参与”包含两个层次：一方面，一定要让员工参与到年初目标的制定过程，只有员工本人最终认可确定的目标，其考核结果才会让他认可；另一方面，是指整年工作过程中，要参与到员工的业务中，帮助员工改进工作绩效，提升工作业绩。所谓“沟通”则是指年底进行考评时，一定要和员工进行充分的交流，告诉他目标是什么，他完成的情况是什么样，为什么奖，为什么罚，对他下一年的期望是什么；同时也可以了解员工的想法，对今年的总结，对下一年的规划以及需要得到的支持和资源。
最后，年终奖要体现多元化。 年终奖正在由过去的福利性质，逐渐成为企业激励机制的一部分，表现得更个人化，更市场化，根据员工需求特点，可以采取多种奖励并存的方式来激励员工，达到最优激励效果。如除了发放现金外、可以采取评选年度优秀员工、年度销售明星等方式共同激励。同时，对不同类型的人员根据需求层次采取不同的激励方式，对刚毕业的员工，可以采取提供更多学习机会和担任更大的责任；对青年员工可以采取职位晋升，提供带薪假、公费出国旅游等多种方式，如欧美企业的员工都会享有带薪休假，种类繁多的福利保险，甚至他们的亲属也可以附带地享受到一些福利。
另外，值得一提的是，一些企业也在考虑，如何在不违反法规的情况下，少交一点税，这也是增加个人实际收入、节省企业支出的一个有效途径。例如，有些企业通过购买保险达到为员工节税的目的，或将年终奖分次申报也可节税，将有利调动员工的积极性。
总之，发放奖金极有讲究，务必慎重对待。从激励员工说，物资鼓励也只是一方面，不是万能的，因为人除了生存需要之外，还有其他更高层次的非物质的需要。另外，作为企业来讲，不光是要考虑对员工的激励效果，也要考虑企业的成本投资效用最大化。
年终奖后的跳槽防范问题
年终奖后的大跳槽，是一种普遍的现象。防范措施应首先从年终奖评价体系上讲究其科学性，在技术上要多种方法综合运用，减少感情误差、偏见误差，尽可能的公平、客观地衡量员工绩效，减少员工的不满。
其次就年终奖发放的技术操作层面而言，还可以采取收入递延的方式：如当年终发放60%，剩余部分待来年适当的时候发放；如企业有采取期权制的，剩余部分也可以强制性的购买股权等。
但所有这些技术层面的做法，都不能从根本上解决员工跳槽的问题，企业要留住人才，一定要苦心经营一种良好的人文环境和氛围，让员工有稳定的收入，有自身素质的发展和实现快乐的工作，所有这些，仅靠金钱的刺激是实现不了的。
另外，对二十一世纪的企业而言，因为环境的变化和员工职业观的改变，跳槽现象会变得越来越频繁，企业要正视这个问题，对企业更大的挑战其实不在跳槽本身，而是万一人走了之后，企业如何应对的问题。因此，企业的流程化管理，实现知识的递延效应对大部分的企业而言都有现实意义。
