我所在的Netflix是家在线影片租赁提供商，在2013年付费订阅用户超过了300万，股价涨幅超过两倍，原创自制剧共获得14 项艾美奖提名，《纸牌屋》更是一举拿下最佳导演、最佳选角两项大奖。Netflix在商业上取得的巨大成功与人才的选拔和管理是分不开的。

回溯到2001年，互联网泡沫破灭打乱了公司的IPO计划，我们还裁掉了1/3的员工。我作为首席人才官有一天和工程师约翰谈话，说希望尽快替他找到帮手。裁员之前，约翰手下有三名工程师。可他的回答却出人意料：“我宁可自己做，也不要二流手下。”原来，过去约翰要花大量时间去管理员工并收拾他们的烂摊子。

这句话日后反复在我耳畔回响：你能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作！如果你希望团队里都是最优秀的员工，那么你必须要请能力不足的人离开。

2002年形势好转后，Netflix成功IPO，当时公司急需经验丰富的财务专员，而会计劳拉已经不胜任这份工作。劳拉曾为公司做出了很大的贡献，有人提议给她特设一个职位，但我直接告诉她，愿意提供一笔可观的补偿金，让她参加培训，寻找新的职业发展路径。

只雇用、奖励和容忍“成年人”

从业三十年，我发现很多大公司的HR往往花太多时间用于拟定人力资源管理的条例，以应付一小撮与公司利益不一致的员工，结果往往得不偿失。我们根本不会让这种人进入公司，我们筛选出的人是真正的“成年人”。

自Netflix创始起，我们就制定了带薪假期的规定，并且一直用内部的办公系统记录出勤情况。公司上市后，审计师提出异议，认为应引入正式的办公考勤系统，对员工的休假时间做出清晰的解释。但CEO里德和我都认为，只要不违反相关法律，何必在意繁文缛节？

现在，Netflix的员工可以自行决定休假计划，HR只是给出指导性意见。比如，财务部门的员工不要在季初和季末最繁忙时休假；如果要连续休假30天，要先与HR面谈。

在差旅和报销制度上，我们告诉员工，公司想节省开支，希望员工把公司的钱当成自己的钱，这大大降低了公司成本。很多公司都通过代理机构订票，但如果相信员工会遵守“公司利益最优先原则”，让他们自行在网上订票，就可以省下一大笔中介费。

和很多经理一样，我也会时不时和员工吃工作餐，如果是为了招聘或销售目的，餐费就可以报销；如果是和同事不涉及工作的用餐，餐费则不能报销。总之，只要遵循“成年人”做法的原则，绝大多数员工都会遵守制度。

让员工知道“应该做什么”“不要做什么”

在很久以前，我们就取消了正式的评估制度。某些职能部门员工的业绩好坏一目了然，而且，偶尔一次的考核也没有连贯性。

比如，工程师玛利亚被招进公司是负责查找漏洞的。但由于技术的更新，我们很快发现这项工作可以全自动化。经理要求玛利亚参加评估，以防炒掉她时可能出现的劳务纠纷。但是我说：“大家都知道这出戏会怎么演下去。你先定目标，她根本无法达标，你每周都要跟她进行一次难堪的谈话，最后她还是会被炒掉。这对Netflix又有什么好处？”

我建议他，不妨直接告诉玛利亚：你的能力已经不符合公司需要了。以我的经验，只要告知实情，人们总是能够应对变化。

取消了正式的业绩评估后，我们设立了“非正式的”360度考评制度。我们提出尽可能简洁的问题：你觉得你的同事“应该做什么”“不要做什么”？简单、诚恳、定期地以探讨的方式进行评估，效果远远好过正式考评制度。

而对于管理者，我们的要求是，要确保员工理解公司发展的核心动力和盈利模式。即使你招到了充满干劲的员工，你仍需要告诉他们公司是怎么赚钱的，让他们理解怎么做能帮助公司成功。

领导者要“保持言行一致”

从Netflix离职后，我开始从事咨询工作，拜访过一家硅谷的创业公司。这家公司在开放式的Loft（阁楼）里放了一张足球桌和两张台球桌。

公司CEO带着我参观，我问他：“公司最重要的价值是什么？”他回答：“效率。”我接着问：“那设想一下，我打台球正占上风，预计还有5分钟就能结束这局。但是两分钟后我要开一个会，我是应该赢下这场球呢，还是去开会？”“你应该打完这一局。”他说。

尽管自由的工作氛围是很多硅谷创业公司的特点，但他的回答仍然令我吃惊。“你告诉我效率是公司最重要的价值，但是你却为了一场台球让同事等着你推迟开会。你不觉得这是言行不一吗？”

在为客户做咨询时，我会建议领导者格外注意“保持言行一致”。我旁听了很多公司的内部会议，发现许多CEO明显是在即兴发挥：会议缺乏明确议程，只是逐页复述PPT内容，而这个PPT可能还是一个小时前完成的。员工们当然也会发现这些问题，当他们发现领导没有充分准备而是全凭即兴表演组织会议时，你觉得他们会如何对待他们的工作？

Netflix改变了人们消费和观看电影的方式，这是个了不起的创新。而对我来说更了不起的是，从我一进公司开始，公司就希望我不要墨守成规，我也的确是这么做的—拒绝所有的条条框框。