在我每天接到的电话中，有很多是培训公司或咨询公司，整天动员我去参加什么总裁班、战略培训班、EMBA等等。这些公司都感觉老板的钱好挣，但所有的课程都大同小异，只要听一堂课，其余的就可以不用再听了。这样的培训，讲得都是大道理，举的案例也都是某个公司的战略规划或投资选择等这方面的内容。说实话在我16年的经营生涯中，真正让我战略抉择的时候少之又少，但更多的让我耗费心力的是一个公司内部日常运作管理，但几乎没有这样的培训。我猜测，这样的培训，必然是细节管理，就像魔术一样，大型幻化魔术其实只要掌握原理很容易操作，但一些近景小魔术或手法，却往往才能体现出一个魔术师的功力。而很多的培训师只是从一些资料中或某些以咨询身份从事的某些实践中获得的培训资料，自然很难具体讲解日常的管理细节，因为他没有真正地长时间地从事过日常管理。所以，我一旦发现能够讲一些细节管理或团队细节管理的课程，作为员工，你的工作效率不高，是老板的问题

 
　同时，看到许多的创业的老板，在日常管理常常处于尴尬与困惑境地时，我想到我的管理思想的完善过程。最初代理数码产品时，我关注仅是销售业绩，很少关注内部管理、团队建设，更谈不上内部沟通了。
　　 但随着规模不断扩大，店面越来越多，内部员工越来越多时，我发现自己的思想如果不发生变化，便会很快步入其他创业者昙花一现的命运。因为我知道，市场竞争，表面上看起来是一个经营实体与另一个经营实体之间的竞争，但其本质上却是企业内部日常管理与团队建设方面的竞争。所以，我慢慢地将自己的工作重点倾向于内部管理方面，尤其对人力资源、团队建设方面的管理。在这中间，我遇到过许多的困惑，经历过许多的失败与成功，从中积累了很多可以供他人借鉴或移植的管理经验。
　　 这些经验，不是商学院的经典管理理论，也不是教科书上的内容，而是经过自己近二十年来的打拼与实践，一点点用汗与泪换来的，所以我可以自豪地说，这此经验都是经过长时间地试验过，不一定适用于所有公司，但至少有较大的借鉴与参考价值。
 

　　【3】
　　自1994年成立第一家公司以来，至今已经16年了。16年虽然没有发展成为海尔、联想这样的大公司，但每每看到身边一同打拼、竞争的公司一个个倒掉，而自己的公司依然存在，就不禁有一种释然与自豪的感觉升起。在这个市场经济无处不在的社会里，生存是第一位的，尤其像我们这些没有任何社会背景、只能靠自己打拼的中小企业，能够生存下去，自然已是不易了。
　　从创业开始，我便将企业定位于连锁零售行业。因为我喜欢商业，感觉在商业的激烈竞争中，方有成就感。最初的公司是代理国内外知名品牌的数码产品，在90年代时，主要代理随身听、录音笔、单放机等，那时的数码市场正处于上升阶段，整个电子市场都非常火爆。当时像苏宁等这样的大商场尚未出现，代理的门槛较低，利润也非常可观，也正是那时，公司赚到了第一桶金，为以后公司的扩张发展奠定物质基础。但到了这个世纪初，电子市场饱和，大型电器商场加入，代理变得有市无价，利润也是一落千丈，公司所代理的连锁专柜也处于萎缩状态，在这种情况下，我必须做出二次创业的规划。
　　
 

　　【4】
　　2000年后，我开始寻找新的投资空间。期间，我参加了无数的招商会，考察过无数的投资项目，朋友也介绍过一些机会，但我的直觉告诉我，没有一个合适的。在我的潜意识里，我知道我想要什么。首先，我必须继续做商业，这是我这么多年来积累的优势；其次，我想拥有自己的品牌，但不是现在，现在依然是原始资本积累、营销网络建立、团队建设与管理的阶段，这就决定了，还是要走代理的路子，当然鉴于电子市场饱和的情况，不能再在电子数码转圈圈。于是我转向了代理门槛低、竞争更激烈的服饰类行业。 
　　【5】
　　2001年时，一个偶然的机会，我了解到美国一个国际品牌MC（化名）的皮具与服装正要进入中国市场，正在面向各地招商，而且第一批均以省级代理为主。我的直觉告诉我，这可能就是我一直寻找的机会。于是怀揣100万元，直接飞到广州，现场考察这个项目的动作情况。
　　都说投资就像谈恋爱，有时就是靠着一时的冲动便会决定自己以后一生的路程。就这样，从决定前去考察到最终决定投资代理，仅短短一周的时间，而这一投资，到今天，让我为之奋斗了十年。看趋势，在未来较长的时间里，仍然还要继续下去。今天回想那时的投资，真是自己的一时兴起，没有完善的市场调研与运作分析，也没有详细的经营运作逻辑分析，仅是凭着自己当时的一腔血，一拍脑袋做出的感性的决定，现在想想都有些后怕。
　　到目前，这两个公司都还一直运作着，只不过后者处于发展扩张的趋势，而前者处于萎缩谋求二次发展的状态。

　　企业到底为什么要管理？
　　　　
　　　　以下是我的一些观点：
　　　　 管理的最终目的是：让被管理者学会自我管理。即：持续激发被管理者的自我管理能力，让其学会“正确地做事”以及“把事做正确”。由于“难于自律”是绝大部分人的共性，趋于享乐、逃离痛苦又是人性的本质。所以，管理的首要目的是：“探寻一种让员工能够做到的、又符合人性习惯的自我管理方法。”也就是说，通过教会被管理者一种较优秀的思维方式、言行方式和工作习惯，让被管理者在工作中体会到快乐，愿意全心投入工作、把工作做好。
　　　　 人是一种群体性动物，当一个人看到别人过得很快乐的时候，就千方百计想知道其为什么这么快乐？然后就可能去效仿他（她）、学习他（她）。另外，人都希望成为众人拥戴的对象，所以，在潜意识里会千方百计创造被别人关注、喜欢、赞美和崇拜的机会。
　　　　 因此，管理的过程就是要设法让被管理者在工作中体会到快乐、体会到受尊重和工作的成就感。
　　　　 目前企业的普遍管理问题是，员工在工作中较少能体会到快乐，较少感受到尊重，缺乏工作成就感。中国大陆的企业尤其如此！所以，管理者应该对这些负责，说白了，要弥补被管理者人性中的这些缺陷和先天不足。这个要求是非常高的！
　　人们常常喜欢把管理拆分开来解释，一个是“管”，一个是“理”。那么，到底“管”什么？“理”什么？似乎众说纷纭。
　　在此，再凑热闹一下：
　　 “管”的是员工的心情、情绪、感情、心理、心态，总是就是员工的“心”。如果对员工的“心”不了解，又怎么能“管”、怎么可能“管”好？
　　 什么是“心”？简单说一下个人见解。
　　 人的“心”应该包括以下一些主要成分：
　　人的思想和精神理念，包括世界观、人生观、价值观等。
　　世界观指一个人对外部世界的主体看法，是对整个社会的认知和态度。它通过外部世界长期对人的作用而产生形成，也随着人的学习和成长不断地变化着。
　　人生观是指一个人对自我人生以及别人人生的主体看法和态度，包括对生与死的理解，以及打算如何度过自己的一生等。它通过自己的生活感知和认识而慢慢明确和定型。
　　价值观指一个人的总体追求，认为什么有价值、什么没有价值，什么值得追求、什么不值得追求等。价值观决定了一个人在生活和工作中的兴趣爱好和精力的投入，是决定其人生目标和工作目标的主要因素。马斯洛的需要层次理论总体描述了人的价值观层次和范围，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。在每一个层次里面都包含了许多可选择的价值观取向。
　　一个真正成熟的人应当是世界观、人生观、价值观定型的人。各宗教的创始人以及有坚定信仰的人都是“心”比较成熟的人，普通人都是相对成熟的人。缺乏信仰的人成熟度则更低。
　　价值观取向的不同决定了人的特质和言行方式，即如何把个人的脑能量向外部世界散发的形式。表现为一个人的性格、态度、气质、思维方式、言行习惯等。这是企业管理中要重点关注的。要设法引导企业员工选择合理和合适的价值取向，才能够让企业员工安心工作、并把工作做好。
　　 “理”的是企业的各种事情，日常事务。无非就是销售、技术、行政、生产、质量、人事、设备、财务，等等。理事情需要由大到小、由粗到细，才能“理”得井井有条。
　　 企业的事情基本上是相似的，也容易“理”顺。难的就是员工的“心”，一千个人一千种“心”，管理者自己的“心”都不成熟、不稳定、不正，又怎么能去“管”别人呢？这就是管理的焦点所在！
 

　　人的思想和精神理念，包括世界观、人生观、价值观等。
　　　　世界观指一个人对外部世界的主体看法，是对整个社会的认知和态度。它通过外部世界长期对人的作用而产生形成，也随着人的学习和成长不断地变化着。
　　　　人生观是指一个人对自我人生以及别人人生的主体看法和态度，包括对生与死的理解，以及打算如何度过自己的一生等。它通过自己的生活感知和认识而慢慢明确和定型。
　　　　价值观指一个人的总体追求，认为什么有价值、什么没有价值，什么值得追求、什么不值得追求等。价值观决定了一个人在生活和工作中的兴趣爱好和精力的投入，是决定其人生目标和工作目标的主要因素。马斯洛的需要层次理论总体描述了人的价值观层次和范围，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。在每一个层次里面都包含了许多可选择的价值观取向。
　

　　【6】
　　
　　1. 低开高走
　　
　　忘记了最初是如何知道“低开高走”这个词的了，可能当初也不知道其原本意思是什么。后来，我在面试或与他人交流时，很多人不知道这个词的真正意思，当然更不知道我在管理中扩展了这个词的本意了。我于是查了查“百度知道”，才知道“低开高走”的原意是指股市上开盘价低于昨日收盘价，而收盘时收盘价却高于昨日收盘价。但我在管理中仅仅是借用了这个词，却没有借用这个词的原意，而且在我日后日常管理中，我日益感觉到这个词对我的重要性。
　　
　　2005年10月16日，也就是我们公司发工资的第二天，人力资源部主管急匆匆地闯进了我的办公室，递给我三份表格。我拿过来一看，脑袋顿时“嗡”地一下大了。这是三个人的离职申请书。
　　零售行业员工流动率本来就很大，三个员工离职本来也算不上什么大事，但这次同时提出离职的是总务部的三个司机，这是公司发展史上第一次，也是迄今唯一一次员工集体离职的现象。
　　我的直觉告诉我，三个司机提出离职的背后肯定存在着重大的原因。我的管理风格是，从事情的现象上深入进去，寻找发生该现象的本质原因。
　　所以我第一感觉就是，总务部主管在团队管理上出问题了！这个总务部主管，很年轻，看上去人也蛮机灵的，但有时说话经常不经大脑，这也是我经常担心他的地方。
　　于是我马上把总务部主管叫到会议室，我开门见山地问他：司机集体离职的真实原因是什么？
　　开始，他还支支吾吾地说不清楚，在我的追问下，后来说，可能是昨天收到工资后对工资不满吧。
　　

　　当时我非常上火：“员工对工资不满是很正常的事情，完全可以沟通协商，如果协商不成再提出离职的话，我接受。但这次是在我完全不知情而且你也从来没向我汇报过他们的动态的情况下，突然提出离职，我不能接受！你是他们的主管，你得给我解释！”
　　总务部主管嘟囔了一句：“发上个月的工资时，我不是跟您要求过想给司机涨点工资，结果您一直不同意……”
　　经他这么一提，我想起来了，这个月上旬核算这个月工资时，这个主管是向我提出，司机挺辛苦的，给涨点工资吧。当时我权衡了一下，司机的工资在同行业中算是中等，甚至中等偏上，同时考虑到中国人的人性——“不患寡而患不均”，一旦动了司机的工资，其他人的工资也要跟着涨，当时公司二百多人，这不是个小事。所以，我考虑再三后，很坚决地告诉总务部主管工资不变，当时我发现这个主管显得很失望，但我没有继续深究。如果司机的集体离职跟这次工资有关系的话，经验告诉我，背后肯定还有更复杂的原因。
　　于是，我单刀直入地问道：“你以前是不是曾经答应过司机要涨工资？”
　　显然，我的问话，问到他的要害了。他低下了头：“上次我们部门聚餐时，他们一直要求涨工资，当时我也喝了点酒，就承诺了给他们涨工资了……不过，您不同意涨工资，我第一时间跟他们说了……”
　　我一听更上火了：“那你当时向我要求给他们加工资时，怎么没把你答应他们涨工资的事跟我说？你说，你的问题在哪里？”
　　他显得很胆怯与心虚：“当时我知道私下里承诺员工涨工资违反了公司文化，所以就没敢跟您提这事……我的问题是不应该没经过批准就擅自承诺了员工……”
　　我大声地打断了他：“不仅仅这一点，私自承诺已是错误了，做错了却没有及时向我汇报，这是错上加错。让我失去了采取纠正的机会，让公司很被动！你这样做，给员工的感觉是什么？出尔反尔让员工对公司很失望，能不提出离职吗？要是我这么对待你，你也会这么做的！而且你的这种处理事情的方式，出了事情，都推到公司身上，好人让你当了，恶人让我当了，而我自始至终都蒙在鼓里……你回去好好反思自己的问题，等候公司对你的处理决定吧！”
　　
 
　　
　　事后，我马上让人通知这三位司机，下午下班时开个会。我原则是，事关员工的重大问题，不能让员工揣着忐忑过夜，必须当天沟通。不一定当天做出决定，但一定让员工在第一时间感受到公司的重视。
　　但我出面也没能留住这三个司机，最终于月末办理了离职手续。当时十几天的时间里招到接替他们的司机，难度可想而知，在无形中给公司带来了损失。事后，我梳理了整个过程，感觉总务部主管管理责任最大，在处理此事件时，违反了我在中层会上一再强调的“低开高走”的处理原则，造成了今天的局面，而且鉴于他平时让我提心担胆的表现。最终下了决心，辞退了这位主管，并在整个公司内通报，以此为鉴，吸取教训。
　　
 
　　
　　上面的案例，这个总务部主管的做法就是“先承诺、后申请”的典型教材，最后弄得自己两边不讨好。在现实中，公司店面很多，店长也自然较多，主管也较多，在处理各类人事方面，没有遵循低开高走而惹火上身的例子很多。
　　如：有一次一个店长在开店面会时，向店员说：“大家好好干，我会给大家申请正激励的！”我们公司设立了正激励、负激励制度，也就是很多公司用的给奖金或罚款，为什么叫正负激励而不奖励或罚款呢，这不仅仅是好听的需要，还有其他管理上的考虑，后面会介绍。
　　当时，那个店的店员听到店长的承诺，都非常高兴，干劲也很足，销售提升较大。后来那个店长确实也写了正激励书，通过主管交到我这里等着审批，也没跟我说店长已经承诺了的背景。我当时考虑到，那个店面的销售已经有奖励方案了，干得多，不仅提成拿得多，而且奖金也多，如果再每人增加正激励的话，奖励就有点过了，所以没有批准。后果就可想而知了，员工又投诉到我这儿。这件事我处理的原则，一是既然店长事先承诺给店员了，因为在店员看来，店长就代表公司，所以店长不能食言，但公司没有批准，所以员工正激励由此店长承担，兑现自己的诺言。此店长的主管，一是对企业文化宣贯不到位，下属出现违反公司文化的行为负连带管理责任，同店长一同承担给员工的金额。
　　 

　　【管理感悟】
　　低开高走就是按照最坏的打算去处理，然后，再按照最好的方向去争取，如果争取到了，让当事人由无到有而感到非常高兴，如果没争取到，因已经告诉过对方最坏的结果了，也不会引起太大的震动，同时这样也会保护好自己。也就是说，没有百分百的把握，就不要随意承诺别人。在司机集体离职的案例中，如果当时这三名司机向这位主管提出涨工资的要求，而总务部主管，当时就告诉司机：他们的要求已经收到，但涨工资是个系统的大事，不是一句话的事，所以目前还不能满足他们的要求。我相信这种说法，在司机的心里应该会想到的结果，不会感到太大的意外，至少不会提出集体离职。而提出集体离职的根本原因是，这个主管已经答应他们一定会涨工资了，他们盼了一个月，结果看到工资条时，却发现没有涨工资，肯定会有种被耍了的感觉，所以才会毅然决然地集体离职。
　　任何层级的管理者，不管是店长还是部门主管，对其下属来说，其所说的、所做的都代表着公司。所以管理者在说在做时一定要考虑到公司的文化、制度、要求是怎样，明白了，才能做决定。不能随自己的性格来，想怎样就怎样。所以说，要做一个好的管理者，不容易，是需要智慧和原则的。
　　我有一个原则。每次在与员工聚会时，我都是提前告诉所有人，喝酒时我所说的所有话都不算数，出去这个门都作废。因为酒精会人头脑发热，一兴奋什么话都能说出来，但员工可不会管你是在清醒状态还是在醉酒状态下说的，一定会把你所说的当真的。所以，作为管理者在喝酒的情况下，要慎之又慎。