人才管理的3大神话
2020-03-30 17:43:07 文字：【
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摘要：
作为人力资源总监，我坚信很多人才管理的最佳方法完全错误的！曾经我为公司实施全套人才管理方法感到骄傲。我有一个详尽的领导能力矩阵，其中包含大量的行为指标以及评估工具，可以帮助领导者了解他们所缺乏的东西；为公司所有高级职位制定了继任计划图表；有商学院提供昂贵的高潜力课程；为所有的领导人都有自己的个人发展计划等。感觉我的人才管理简直完美！But，我的“ hi-po”无法晋升或离开，完美的继任计划常常未能实现；业务领导者对如何填写9宫格感到困惑；员工抱怨他们的才华没有得到认可；没有人记得领导能力是什么？获得晋升的人经常没有优异的表现？我很苦恼。随着商业世界继续加速发展并变得越来越复杂，业务和老板对传统人才管理方法饱受质疑。我遇到的大多数人力资源从业人员都对自己的信念产生动摇，他们对到底该怎么做感到好奇。我相信，在我们进入“如何”之前，我们需要反思“为什么”才能打破长期以来一直被HR奉为精神支柱的神话，具体表现在以下3个方面：大多数公司都有领导能力框架。这些框架提供了一套技能和行为，如果我们足够聪明并且掌握了全部知识，那么这些框架和行为将证明我们是完美的领导者。完美领导者这个概念当然是有缺陷的，我们都有自己的长处和不足之处，但是能力框架使完美领导者的神话得以延续。它就像是一种领导力的“购物车”，我们试图在所有方框中打勾，这导致领导者将注意力集中在缺失的部分上，并参加培训以发展他们最多只能表现中等的领域的技能。我们不能规定我们组织中可能需要的所有领导行为。领导力是与环境相关，在不同的时间和环境下，我们可能需要不同的风格，行为和优势。每个领导者都是独一无二的，并且会以自己的方式做事，我们不能说一种风格必然优于另一种。例如，“良好的沟通者”可以根据情况以多种方式交付，这是个人与之沟通的经验，而不是其完成工作的方式。我们最终得到的是那些性格外向的领导者，他们似乎非常自信和有魅力，而不是那些能够建立真正信任的人，他们在团队中建立信任以及有效地合作。潜力不是固定、绝对的东西。尽管有一些特征可以一致地预测某人是否会成为领导者（例如：善于交际，雄心勃勃，好奇，聪明等），但他们不一定能全部预测准确。我们取得成功的潜力在很大程度上取决于我们所处的环境，与之协作的环境以及我们的个人情况等，而不是某些容易识别的特征。此外，我们用于识别某人潜力的系统通常是通过9 Box Grid进行的，在该系统中，我们要求直线经理判断其人员的潜力。直线经理的主观判断所驱动的任何体系从根本上都是有缺陷的。这不是因为他们是垃圾管理者（嗯，其中一些是），而是因为我们所有人都容易受到评估者偏见的影响。当然也有人说可以使用测评工具，实际上测评完后结果就锁在抽屉里面永远见不到阳光了。如果这是我们决定人才的因素，我们就有背负千里马死于槽枥之间的风险。我从未完全满意我已经启动并运行的“高潜力”人才计划，事实证明这些直觉是正确的。最新研究表明，73％的高潜力人才既没有业务成果，也没有ROI。我们可能不应该对这一统计数据感到惊讶，因为在执行它们的方式上存在一些相当明显的错误。高潜人才可以造就一群被认为是“最牛的人”，现在他们肩负着更多的期望和负担， 他们成为“特有权利”拥有者，但是常常因缺乏立即的激励或奖励而感到沮丧，拥有荣誉光环还可能成为业务阻碍者，所以“高潜”往往带来的都是失望。高潜缺乏透明度，因为领导人担心被忽视的95％的人发现自己不在精英群体中而感到沮丧，会导致员工离开和没有被激励。实际上只有20%的企业真正视高潜力为高潜力，尽管根据我的经验，管理者总会泄漏出去，从而加剧了对人力资源流程缺乏不信任。既然传统人才管理在陨落，这里给大家分享3个人才管理的主要趋势：人力资源团队将精力更多地集中在他们希望领导者实现的目标上，然后支持领导者以对他们有用的方式实现这些成果，而不是徒劳地尝试定义完美的领导者的模样。例如：一家大型系统工程公司，该公司指出领导者必须做三件事，而不是胜任能力模型中通常具有的许多领导力特征：指导他的团队、赞善员工、信任领导。他们认识到通过专注于这些结果，可以确保领导者在做重要的事情，同时允许领导者使用他们自己有效的工作风格。人力资源团队在提供支持，指导和学习技能的同时，要确保内容是否帮助他们改善了业绩，对自己的工作表现是否认可和赞赏，适当的自主权以释放最大的潜力。我们发现对顶级精英的痴迷程度正在下降，而人力资源部门正在寻找新的方法来确保大多数人都能发挥潜力。在职业对话方面，我们一直在为后者而苦苦挣扎，但他说，只要您继续学习和适应，就可以继续作为一名资深的专家，这确实可以帮助在团队中拥有这类人才的经理。雀巢已经开始将人才讨论的范围从“准备升职的人”转变为“每个人都准备做不同的事情-我们将如何提供帮助？”。这有助于管理人员避免通常的无意识偏见，这种偏见可能意味着他们对人才流动的关注过于狭窄，而是对团队进行了更广泛的思考。大多数领导人喜欢谈论他们的下属，他们只是讨厌准备工作以及对评估和决定的记录。我们看到人力资源团队能够在领导者之间进行定期的基于流程的关于人员才能的讨论。曾经有一位领导说过：要是公司每个月都开一次人才会议，这就是HR部门的成功。例如，在西联汇款的“交流才华”会议上，大约10至12名管理人员组成的小组每月聚会仅一个小时，以谈论团队中的员工以及他们获得的机会。这比每年一次的人才评估更有意义。人力资源团队传统上将重点放在繁琐的流程和痛苦的评估上，已被更具敏捷性，对话性和针对结果的方法所取代，它与当今世界更加相关，因此影响更大。
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